Être un leader "manager-coach" : Posture ou Imposture ?
Je coache, tu coaches, nous coachons, vous coachez… Cela vous parle ?
Moi, oui ! Durant des années, pendant mes expériences personnelles en tant que manager, j’ai conjugué et entendu conjuguer le verbe "coacher". Aujourd’hui, formatrice et coach en entreprise, j’entends toujours cette musique.
Mot-valise, promesse d’une évolution tant attendue de la posture managériale, le terme "coach" fait partie de la panoplie de tout manager, rayon vocabulaire.
On attend du manager qu'il soit un "manager-coach".
L'état d'esprit de ces quelques minutes de lecture ? Vous en dire plus sur ce qu'est un manager-coach et les limites de cette appellation 😊
Manager et coach, des contradictions dans les compétences, rôles et missions.
Définition du rôle d'un manager
Manager amène à guider, diriger, donner le cap, piloter, organiser, montrer le chemin, présenter les orientations, faciliter les trajectoires et le savoir, monter en compétences, etc. Bref, conduire des personnes vers un objectif commun de réussite.
Le manager en est le garant et il est devant. Le rôle de chacun est distribué par des liens de subordination construisant une inégalité des parties en présence.
Coacher, qu’est-ce que cela ajoute au management ?
Ce verbe n’est pas un synonyme d’entraîner ou bien de former ou bien d’éduquer, même s'il y participe.
Coacher correspond à une pratique visant à favoriser les changements, à amener le coaché à concevoir de nouvelles stratégies de réussite pérennes, et ainsi, aller vers un mieux-être et mieux-agir.
Ami-critique, le coach se met à l’écoute de l’accompagné. Il doit se décentrer et être capable de se détacher de son propre point de vue pour entrer en communication avec autrui. Le but est de susciter et dynamiser les ressources et les potentiels en accompagnant le coaché à problématiser lui-même, à faire émerger ses solutions et à ouvrir les possibles.
Être « manager-coach » peut-il être ainsi une sorte de « 2 en 1 » ?
Ne s’agit-il pas de deux fonctions demandant des compétences différentes selon des logiques qui peuvent être contradictoires ? Comment le devenir ?
Mettre deux mots côte à côte, tels que le "manager-coach" est-il suffisant pour répondre à toutes les promesses sous-entendues ?
Le rôle du manager est de plus en plus complexe. Un manager doit être pour ses équipes un leader, organiser, inspirer, faire progresser et bien plus encore.
Un manager coach est un peu le fruit d'une prise de conscience, celle qu'un manager ne doit plus s'occuper uniquement de l'organisation du travail, l'apport de solutions, la prise de décisions, des résultats de performance… Loin d'un style de management directif de ses équipes, le manager coach doit participer au développement de ses collaborateurs.
Il a le rôle d'un coach au sens où il instaure une plus grande responsabilisation de ses équipes, crée les conditions de leur réussite (environnement de travail, culture...) en privilégiant l'apprentissage quotidien, l'évolution des consciences et des compétences. C'est un guide dans la progression professionnelle de ses collaborateurs en plus d'être un manager qui doit atteindre des objectifs avec ses équipes.
Coacher questionne le "modèle" managérial
Le modèle managérial, tel qu’il s’est construit depuis 100 ans, ramène au paradigme mécaniste axé sur la permanence, l’ordre, l’analyse. L’homme y est conçu comme "un objet" déterminé.
Le coaching nécessite une mise en œuvre de compétences et une grille de lecture contraire. Il s’inscrit dans le paradigme biologique qui se construit en référence au monde vivant, mouvant, empreint d’interactivité et de récursivité. Tout y est dynamique et flux. L’homme y est perçu comme sujet autonome et responsable.
Ces deux pratiques se rattachent à deux paradigmes et correspondent à deux langages, deux rapports au temps et à l’autorité.
Être un "manager-coach" : un terme avant tout symbolique
Symbolique, parce que la posture entre un manager et un coach est bien différente. Un manager va faire partie de l'entreprise, il est dans l'organisation et la hiérarchie. Il n'a donc pas une posture neutre dans ses échanges avec ses équipes. Dans de multiples scénarios, il peut-être difficile de tout dire à son manager alors qu'il serait plus facile et efficace de discuter de certaines choses avec une personne loin des jeux de pouvoir comme peut l'être un coach.
Un manager peut donc avoir les compétences d'un coach, mais cela ne signifie pas qu'il peut avoir le rôle et les missions d'un coach et cela est principalement dû au fait qu'il ne peut être totalement neutre dans ses accompagnements.
Faut-il oublier cette idée? Et bien pas tout à fait, car sémantiquement, cette appellation conserve un certain sens.
Alors, comment définir le "manager-coach" ?
Ce que l’on cherche à "récupérer" en parlant de manager "coach", c’est la palette des capacités supposées du coach à utiliser, en situation, certaines attitudes et compétences clés :
Être ouvert et saisir ce qui est là,
Être agile,
Savoir écouter, questionner plutôt qu’imposer
Savoir se centrer sur l’autre,
Créer un rapport de confiance gagnant-gagnant,
Être orienté solutions,
Responsabiliser, favoriser l'autonomie, faire émerger les ressources pour atteindre les objectifs,
Développer les potentiels
Etc, etc…
Et à savoir les mobiliser au regard des besoins. Ce qui signifie être capable de choisir une « posture » sans se figer dans un seul style et une seule pratique.
Cette posture de « coach » se construit : première frontière limitante
Jouer une posture n’est pas un hasard ni seulement une question d’intention ou de motivation. Cela est influencé par le modèle que l’on se construit de son rôle et de son mode de relation à l’autre.
Agir ainsi s'apprend et se développe.
Cela repose sur la capacité du manager à avoir un savoir-faire (dont une « boîte à outils »), un savoir-être et des référents culturels adéquats qui s’appuient essentiellement sur la compréhension de son fonctionnement propre et le développement de compétences émotionnelles et relationnelles.
Or, ces notions restent trop souvent à la porte, ou au mieux à la marge, des formations initiales et continues alors qu’elles concernent le « cœur » du métier des managers : l’Humain.
L’autorité contractuelle : seconde frontière limitante
De plus, il ne peut être question de coaching dans une relation dans laquelle on se positionne devant, construite autour d’un positionnement hiérarchique, une efficacité et des objectifs "pré-établis".
De l’autorité sur le collaborateur, il s’agit de faire preuve d'humilité et de se situer dans une autorité pour la personne en faisant prévaloir le souci de l’autre et son cheminement, afin qu’elle renforce sa capacité à agir selon ses besoins et ses objectifs propres.
De ce fait, c'est un objectif ambitieux pour le manager d’être le "coach" de ses équipes. Sa place et ses responsabilités ne le permettent pas.
La récupération du terme de « coach » reflète la prise de conscience de la nécessité d’un nouveau rapport à l’autre et la difficulté de le mettre en œuvre.
Commentaire sur la question
Je ne crois pas qu’il existe un autre métier auquel on ajoute régulièrement autant de qualificatifs au fil des modes et pour lequel on soit si friand de recettes (« magiques » !?).
À l’ère de la mondialisation, de la révolution numérique, au sein d’une société bousculée par un fonctionnement de plus en plus rapide et l'arrivée des nouvelles générations, le rôle du manager ne peut plus se situer dans ce rapport « top/down » si fortement décrié, mais encore si fortement ancré.
L’utilisation du terme "manager-coach" est le reflet de la difficulté de faire bouger une ligne hiérarchique trop verticale, encore profondément marquée par les héritages organisationnels et culturels avec lesquels elle s’est construite.
C'est également la preuve de la complexité de la fonction, aujourd’hui plus qu’hier, et encore moins que demain…
Comment devenir un "manager-coach" ?
Favoriser le développement de ces compétences, tout en en connaissant les limites, nécessite de se situer, bien que "tout aille vite", dans un rapport au temps long et mettre en place un environnement apprenant, qui imbrique des moments de développement individuel et collectif (formations, échanges de pratiques, mentoring…) au milieu d’un quotidien, qui devient lieu d’expérimentation et de maturation d’une pratique qui ne peut être qu’évolutive.
Dans ce contexte, le coaching a toute sa place … en offrant au manager la possibilité d’être lui-même coaché pour renforcer son « nouveau » management, Self-leadership et leadership d'équipe !
Ces enjeux vous parlent ?
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Article mis à jour à partir d'un article initial publié sur LINKEDIN
Écrit par Laurence Gilly, et tiré, en partie, d'un mémoire de Master Professionnel, Responsable de formation et intervenants en organisation, consultants et coachs, UFR Psychologie et Sciences de l’Éducation.
Format blog et SEO réalisé par Louis ORSONI
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