Comment renforcer l'autonomie de votre équipe ?

En tant que manager, l'une des aspirations que vous pourriez avoir est de voir votre équipe gagner en autonomie.

A moins que cela soit plutôt un écho de votre propre quête de liberté dans vos actions et décisions, pour dépasser certaines contraintes pesantes qui vous limitent.

Que ce soit dans le cadre de coachings individuels ou au sein de mon nouvel atelier "la Fresque du Manager", cette thématique est au cœur des préoccupations de nombreux managers accompagnés.

C’est NORMAL, l'autonomie est un besoin humain fondamental.

La difficulté est qu’il n'existe pas de recette miracle ni un mode d’emploi pour accéder à l'autonomie.

Pour la favoriser, la compréhension du processus d’autonomisation est essentielle.

Ce mois-ci, j’actualise certains des modules e-learning  de l’Académie et je lance une toute nouvelle capsule pour enrichir le "catalogue" à l'intention des managers qui suivent un programme de coaching implémenté.

Renforcer l'autonomie :

• Capsule 1 : Décoder l'autonomie : comprendre ses fondements pour mieux la cultiver.

• Capsule 2 :  Le cycle de l'autonomie : un outil pour évaluer et promouvoir une plus grande interdépendance.

• Capsule 3 :  Le pilotage de l'autonomisation : des méthodes pour renforcer la capacité d'action de votre équipe.
  

Ces axes de formations sont des points de passage incontournables pour qui souhaite insuffler un vent d'autonomie dans son management.

Cela m’a donné envie de consacrer ce numéro à ce sujet.

Si l'idée de donner un souffle d'autonomie à votre équipe vous séduit, je vous invite donc à poursuivre la lecture🧐👇.

A moins que vous préfériez directement qu’on en discute ensemble, nous pouvons vous aider à renforcer l'autonomie de vos équipes 😊👇.

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Explorons les programmes d'accompagnement

1. 🔎 L'essence de l'autonomie : de quoi parle-t-on vraiment ?

Définition et origines

L'autonomie est une notion qui puise ses racines dans la langue grecque — de "autos" signifiant "soi-même" et "nomos" pour "la loi". Elle renvoie à la capacité de se gouverner selon ses propres principes.

Dans un environnement professionnel, elle se manifeste par la liberté de prendre des initiatives, d'agir et de décider en s'appuyant sur sa propre analyse et sa vision au sein d’un cadre.

Dynamique, l’autonomie reste un concept difficilement saisissable, d’autant qu’elle est souvent paradoxalement prescrite en entreprise. “Sois plus autonome” étant par nature une demande, voire un ordre qui va à l’encontre de la liberté intrinsèque liée à la notion même d’autonomie.

Ainsi, l’autonomie nous confronte dans ses interactions complexes avec la prescription, le pouvoir et le contrôle.

La dualité de l'autonomie

L'autonomie se déploie en deux grandes dimensions :

• ✅ L'autonomie dans l'action : cela concerne la liberté de se fixer des objectifs, de prendre des décisions, d'instaurer et de faire évoluer des règles, ainsi que de mettre en œuvre et d'ajuster les actions pour atteindre ces buts.

 Exemple :

Vous pouvez planifier un séminaire d’équipe selon votre agenda, mais le budget attribué n'est pas de votre ressort. Vous avez alors une autonomie partielle.

Avoir plus d'autonomie, signifierait par exemple que vous avez non seulement la liberté de planifier ce séminaire mais également la possibilité de décider du budget qui y est alloué, du contenu et du moment où vous l’organisez .

• ✅ L'autonomie dans la relation : Elle se définit par la capacité de choisir son comportement et d'impacter la nature de ses relations, en se sentant libre d'agir. 

Exemple :  

Vous dirigez une équipe d'experts. Nicolas, un de vos collaborateurs a l’habitude d’être associé à toutes les réunions même si certaines ne le concernent pas directement.

Vous appréciez sa contribution et sa présence, vous l'incluez systématiquement. Ici, votre comportement est guidé par une dépendance émotionnelle : le désir de maintenir un climat agréable, d’avoir une personne “alliée” agréable et pertinente et sans jamais l’avoir abordé avec lui, vous craigniez également de le froisser si vous ne l’invitez pas.

Pour aller vers un niveau supérieur d’autonomie relationnelle, plutôt que de l'inviter systématiquement, il vous faudrait évaluer avec lui l'apport potentiel de sa présence à chaque réunion et choisir qu’il soit présent uniquement quand sa participation fait sens, en vous basant ensemble sur l'ordre du jour et les objectifs à atteindre. Ainsi, vous prendriez des décisions basées sur la logique et l'efficacité plutôt que sur les émotions. Ou si tel serait le cas, cela serait plus en conscience.

L'autonomie : un équilibre en mouvement

L'autonomie n'est jamais absolue ni totalement inexistante. Elle s'équilibre et se redéfinit en permanence à travers l'interaction entre les individus et l'organisation pour laquelle ils travaillent.

Elle se définit avant tout comme : « un processus relationnel continu au cours duquel l’organisation ajuste le degré de prescription et de contrôle à mesure que le travailleur mobilise sa subjectivité (et inversement). » Benoît Grasser, Florent Noël.

 Ainsi, l'autonomie est ce lien ténue entre l'action et la relation, où l'individu et l'organisation co-construisent constamment le degré de latitude et de responsabilité.

2. 💡L'Autonomie en entreprise

Une vision tri-dimensionnelle

L'autonomie dans le milieu professionnel se déploie sur trois niveaux interdépendants : l'individu, l'équipe, et l'organisation dans sa globalité. Chacun de ces niveaux peut contribuer à façonner un environnement de travail propice à l'innovation, à l'engagement et à la performance - ou pas ;).

✅ L’autonomie personnelle : la fondation

À la base, l'autonomie personnelle se définit par la capacité de l'individu à prendre des décisions éclairées, à construire ses actions et à naviguer dans ses relations professionnelles avec assurance. C'est le socle sur lequel repose toute structure d'autonomie plus large.

✅ L’autonomie d’équipe : le collectif en action

Au niveau de l'équipe, l'autonomie se manifeste par la capacité du collectif à s'organiser, à prendre des décisions conjointement et à gérer ses dynamiques internes, telles que la résolution de conflits ou l'innovation.

Une équipe autonome dispose d'une certaine marge de manœuvre pour définir ses méthodes de travail, ses objectifs spécifiques et la manière d'interagir tant en interne qu'avec l'extérieur de l'équipe.

"Exemple : Une direction régionale choisit de mettre en place notre atelier "la Fresque du manager, vecteur de performances durables" de manière autonome 😉. Cette décision illustre la capacité de l’équipe à adapter ses pratiques de manière innovante, sans dépendre strictement des directives et propositions du réseau national."

✅ L’autonomie organisationnelle : la gouvernance et le management

Au sommet, l'autonomie organisationnelle englobe les pratiques de gouvernance et de management qui permettent à l'entreprise de fonctionner de manière cohérente et alignée sur ses objectifs stratégiques, tout en offrant une flexibilité suffisante pour s'adapter aux besoins individuels et collectifs d'autonomie.

Cela inclut la manière dont les décisions stratégiques sont prises, la latitude donnée aux différents niveaux de l'organisation pour innover, et la souplesse des structures et des processus pour s'adapter aux changements.

L'autonomie à ce niveau signifie créer un environnement qui portent des politiques, des valeurs et un cadre organisationnel qui valorisent l'initiative, la responsabilité et l'agilité.

"Exemples : Imaginons une entreprise où toutes les décisions relatives à la gestion des recrutements sont centralisées au niveau du siège social. Dans cet exemple, les managers doivent soumettre leurs demandes de recrutement selon des prérogatives spécifiques et à travers un système unifié, administré par un département des ressources humaines situé à plusieurs centaines de kilomètres de leur lieu de travail. Ils n’ont aucun flex sur d’éventuels ajustements et leur masse salariale. Les procédures de recrutements sont encadrées et centralisées."

"Cette approche ne tient pas compte des spécificités locales ni des besoins immédiats des équipes, et peut engendrer des délais supplémentaires dans l'approbation des ouvertures de poste et des candidatures, des frustrations parmi les managers due à une sensation de manque de contrôle, de choix et la possibilité d’ajuster selon une multitude d’impératifs. "

A l’inverse, prenons l’exemple de Makesense qui offre un niveau d’autonomie élevé concernant le recrutement : « chaque équipe est autonome pour recruter. En fonction de leurs besoins et de leurs budgets, les membres de l’équipe s’organisent collectivement pour recruter et faire grandir le collectif. Un référent RH est choisi dans chaque équipe pour traiter les enjeux spécifiques au recrutement ». Cela permet d’adapter avec flexibilité les décisions au contexte et à l’organisation spécifique de chaque équipe.

Intégration & synergie

Ces trois dimensions d'autonomie – individuelle, d'équipe, et organisationnelle – ne sont pas isolées ; elles se nourrissent et s'influencent mutuellement. L'autonomie personnelle est amplifiée par un cadre d'équipe qui encourage la collaboration et l'initiative, lequel est à son tour soutenu par une gouvernance organisationnelle qui valorise et promeut l'autonomie à tous les niveaux.

Ainsi, une entreprise qui embrasse pleinement l'autonomie crée un écosystème dynamique où les individus et les équipes sont non seulement habilités à agir de manière autonome, mais aussi soutenus par des structures organisationnelles qui favorisent l'innovation, l'adaptabilité et la croissance collective.

⚠️ L’autonomie ne signifie PAS indépendance

Je le fais et vous le faites peut-être aussi, nous avons tendance à utiliser les termes "autonomie" et "indépendance" de manière interchangeable, pourtant ils décrivent des réalités différentes.

Comprendre cette distinction est essentiel pour favoriser un environnement de travail où l'autonomie florit de manière saine et productive.

"Comme l’écrit Yves Clot, professeur de psychologie du travail, « L’autonomie, ce n’est pas la liberté, mais la construction de la prescription ».

"En d’autres termes, on ne fait pas ce que l’on veut et on ne travaille pas n’importe comment : on se met d’accord sur la façon dont on va travailler."

Thierry Weil

En d'autres termes, l'autonomie n'implique pas de travailler comme si on était seul sur une île déserte sans directive, mais de savoir, pouvoir et vouloir naviguer et opérer stratégiquement au sein des règles définies pour atteindre des objectifs précis.

Les 3 piliers de l'autonomie

Au sein des organisations, l’autonomie repose donc sur 3 piliers :

1. 🌱 La liberté d'initiative : la vraie essence de l'autonomie réside dans la liberté d'explorer des idées, de prendre des initiatives et de faire des choix stratégiques. Cette liberté, toutefois, s'accompagne de la responsabilité de ces choix et de leurs conséquences. Un excès de liberté sans responsabilité peut conduire à de la négligence, tandis que la responsabilité sans liberté peut entraîner frustration et désengagement.

   
   

2. 🌱 La capacité de décision : un individu ou une équipe autonome possède le pouvoir de décider et donc de choisir parmi les possibilités la direction à suivre, en étant alignée sur les objectifs de l'organisation. Cette faculté repose sur un discernement aigu, nécessaire pour évaluer les différentes options et leurs conséquences potentielles. Sans discernement et un choix éclairé, les décisions peuvent être inappropriées désalignées, entraînant des erreurs et des impacts négatifs.

   
   

3. 🌱 La structuration par des règles : l'autonomie s'épanouit dans un environnement régi par des règles claires et précises, mises en œuvre avec compétence. Sans ces règles, le risque est le désordre, voire le chaos; sans compétences adéquates, il serait impossible de réaliser le travail efficacement.

L’autonomie ne se décrète pas, elle se construit.

Pour faciliter cette dynamique, il est important de commencer par identifier et définir clairement le niveau d'autonomie actuel et visé. Voyons maintenant un outil qui vous y aider.

3. 👷‍♀️Comment construire l'autonomie

Un processus d'apprentissage continu

L'autonomie se construit progressivement, et il est juste de dire qu'elle s'apprend au fil du parcours « chemin faisant ».

Elle repose sur l’organisation proposée au sein de l’entreprise, le cadre managérial, qui peut ou non accorder des ressources et des moyens tout autant que sur des choix individuels et les interactions au sein de l'équipe.

J’ai choisi de vous présenter le modèle du cycle de l'autonomie, issu de l'Analyse Transactionnelle. Chaque manager gagnerait à se familiariser avec les fondamentaux de cette discipline qui offre des clés de lecture très riches et pertinentes pour comprendre les dynamiques relationnelles. C’est d’ailleurs ce que je propose à travers une série de capsules de formation complétant par un coaching approfondi. Découvrir le parcours proposé : ici

Le cycle de l’autonomie

L’autonomie est une visée. Elle passe par 4 stades successifs.

Les 4 stades de l'autonomie

🌀 1. La dépendance

Dans cette étape, la personne peut éprouver un sentiment d'incapacité à agir, décider, ou choisir. Elle peut se sentir plus à l'aise à l’idée de suivre des directives explicites et d’appliquer ce que est demandé.

Cela reflète un besoin de guidage et d'acquisition de compétences, souvent observé lors de l'intégration dans une nouvelle équipe ou environnement de travail.

🔏 Les verrous pour aller vers plus d’autonomie :

• Micro-management : tendance à contrôler minutieusement le travail.

  
  

• Sur-responsabilisation : se sentir responsable de « tout » et finalement ne pas laisser l'espace nécessaire pour l'initiative personnelle des autres.

  
  

• Centralisation des décisions : nécessité de se rendre indispensable et réticence à déléguer.

  
  

• Manque de confiance et d'estime de soi : hésitation à prendre des initiatives en raison d'un sentiment d'insuffisance.

  
  

• Peur de l'erreur ou/et admiration excessive : crainte de commettre des erreurs et/ou admiration forte pour son n+1, qui peut inhiber l'expression d'opinions propres et la prise de décisions autonomes.

  
  

• Manque de compétences et de discernement : difficultés à opérer des choix éclairés en raison d'un manque de compétences spécifiques ou de compréhension du contexte de travail.

🌀 2. La contre-dépendance

Cette étape se caractérise par un fonctionnement marqué par l'opposition. L'individu remet en cause les choix, décisions et actions prévus. Souvent, les critiques émises durant cette phase sont non constructives et ne prennent pas en compte les contraintes et les modes opératoires collectifs voire la culture de l’entreprise.

🔏Verrous pour aller vers plus d’autonomie :

• Résistance aux idées nouvelles : difficulté à accepter les propositions divergentes, prendre les propositions « contre » soi.

  
  

• Manque d’un leadership assertif : incapacité à communiquer ouvertement et efficacement, difficulté à se positionner avec assertivité face à l’autre. Ne pas oser dire et savoir dire.

  
  

• Conservation du pouvoir : un désir d’être la seule source de réponse et de direction, ne pas laisser de place à son interlocuteur.

  
  

• Crainte du jugement : peur d'être évalué négativement, ce qui peut restreindre l'expression personnelle et la prise de risque (plus simple de juger l’autre).

  
  

• Manque de reconnaissance : un sentiment de non-appartenance ou de non-reconnaissance qui peut diminuer la motivation et l'engagement et rendre agressif.

  
  

• Peur de l'échec et des limitations personnelles : crainte de révéler ses propres lacunes.

  
  

• Faible estime de soi : manque de confiance en soi et en ses capacités, souvent reflété dans une dépendance excessive envers l'approbation du manager.

🌀 3. L’ indépendance

Dans cette étape, l'individu fonctionne en mode « solo », sans ressentir le besoin de collaboration, de partage ou d'assistance des autres. Bien que cela puisse paraître comme un signe de capacité et d'efficacité, cela peut également mener à un isolement et à une réticence à participer à des efforts collectifs, ce qui limite le potentiel d'innovation et de synergie au sein de l'équipe.

"Par exemple : un directeur régional qui pilote ses actions avec son équipe, en limitant les échanges avec son n+1, ses pairs et les services supports. Il ne partage pas ses réussites, ses difficultés, ne demande rien (ou le minimum). Il ne cherche ni l’entre-aide, ni le support des autres. Il fonctionne un peu en « autarcie » au sein de l’entreprise."

"Une entreprise fonctionnant en silo, favorise ce type de comportement. Un peu comme si chaque équipe, chaque département fonctionnait indépendamment des autres.Et un jour, quand on a besoin de favoriser les synergies et les collaborations, cela ne marche pas…"

🔏Verrous pour aller vers plus d’autonomie :

• Répugnance aux échanges : perception que la collaboration et les échanges sont des pertes de temps.

  
  

• Fonctionner dans une culture de la compétition : concevoir les relations selon une logique « gagnant /perdant » plutôt que comme une source de collaboration. Cela peut être entretenu (volontairement ou pas) par l’organisation.

  
  

• Conservation du contrôle et de l'information : désir de maintenir le contrôle (donc le pouvoir) et de garder les informations pour soi, empêchant la distribution des connaissances et l'autonomisation d’autres personnes.

  
  

• Comportement individualiste : estime de soi qui repose sur des succès individuels plutôt que collectifs.

  
  

• Sous-évaluation des autres : tendance à dénigrer l'apport et la valeur des collègues.

  
  

• Routine et confort : un confort dans la routine qui empêche l'exploration de nouvelles approches et le développement de nouvelles compétences.

🌀 4. L’ interdépendance

L'interdépendance marque une étape où chaque individu connaît sa place au sein de l'équipe et comprend quand il doit travailler seul ou en collaboration. Cette capacité d'agir et de penser conjointement sur divers sujets, qu'ils soient communs ou non, est le résultat d'une assurance suffisante pour établir des relations sans compromettre son identité personnelle.

Dans cet état, chaque personne perçoit l'autre comme un alter-ego, un partenaire avec lequel elle peut construire, partager, et progresser. La confiance et le respect mutuels sont à la base de cette relation, tout en reconnaissant et en acceptant les limites individuelles.

Une équipe performante fonctionne régulièrement dans l’interdépendance. Nous aurons l’occasion d’y revenir dans des prochaines newsletters.

⛳ Mini-cours ⛳

Préparer une semaine de renforcement actif de l'autonomie

observer, analyser, transformer

🎯 Objectif :

Vous encourager activement, au cours de la semaine à venir, à identifier des exemples réels de comportements correspondant aux quatre étapes du cycle d'autonomie (dépendance, contre-dépendance, indépendance, interdépendance) au sein de votre équipe, avec vos pairs, ou dans votre relation avec vos supérieurs.

 🎲 Consignes :

• Au cours de la semaine, portez une attention particulière aux interactions et comportements qui illustrent les différentes étapes du cycle d'autonomie.

  
  

• Utilisez un tableau tel que celui ci-dessous pour consigner vos observations.

  
  

• Soyez aussi détaillé que possible dans vos descriptions pour mieux comprendre le contexte et les comportements.

  
  

• Essayez de rester objectif et factuel en évitant les jugements de valeur sur les comportements observés.

💡 Analyse et réflexion :

À la fin de la semaine, révisez vos observations et réfléchissez aux actions que vous pourriez entreprendre pour soutenir ou encourager la progression de l'autonomie selon chaque cas identifié. Cela peut inclure des ajustements dans votre style de management, des propositions de formation, la mise en place d’entretiens ou des modifications des processus de travail.

Le cycle de l'autonomie - mise en pratique

Savoir utiliser ce tableau

1. Perception du niveau d'autonomie (échelle de 1 à 5)

Évaluez le niveau d'autonomie de la personne ou de la situation observée sur une échelle de 1 (très peu autonome) à 5 (très autonome).

2. Identification de l'étape du cycle de l'autonomie

Déterminez à quelle étape du cycle d'autonomie (dépendance, contre-dépendance, indépendance, interdépendance) se situe l'individu ou le groupe observé.

3. Critères d'évaluation

Listez les comportements, actions, ou situations spécifiques qui vous ont conduit à évaluer l'autonomie à un certain niveau ou à classer la situation dans une étape spécifique du cycle.

4. Mon influence

Réfléchissez à comment vos actions, décisions, ou comportements peuvent influencer l'autonomie de la personne observée. Cela peut inclure votre style de management, votre manière de communiquer ou de déléguer.

5. L'influence de mon interlocuteur et/ou de mon environnement

Évaluez comment les actions ou les attitudes de la personne observée, ainsi que les facteurs environnementaux (culture organisationnelle, systèmes de support, etc.), influencent le niveau d'autonomie.

6. Plan d'actions : Bénéfices mutuels - Risques

Développez un plan d'actions pour améliorer l'autonomie, en soulignant les bénéfices potentiels pour toutes les parties impliquées et les risques associés.

Pour aller plus loin, différentes sources :

• L’autonomie ne se décrète pas, elle s’apprend, Benoit Grasser, Florent Noel

  
  

• Les clés de l’autonomie, modèles et processus d’accompagnement, Stéphane Montier, Stéphanie Desfontaines

  
  

• Oser la confiance : Propos sur l'engagement des dirigeants, Lenhardt, Vincent ; Martin, Bertrand ; Jarrosson, Bruno

  
  

• Autonomie, responsabilité, subsidiarité : peut-on libérer les énergies dans les entreprises ? Dans Le journal de l'école de Paris du management, Thierry Weil, Anne-Sophie Dubey, Martin Richer

  
  

• Comportements humains et management, Frédérique Alexandre-Bailly, Denis Bourgeois, Jean-Pierre Gruère, Nathalie Raulet-Croset, Christine Roland-Levy

" l’autonomisation, entendue comme un processus d’apprentissage individuel et collectif au cours duquel évoluent les compétences et s’ajustent les objectifs individuels et organisationnels.

Autrement dit, l’autonomie s’organise tout autant qu’elle organise"

Benoît Grasser, Florent Noël.

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A très bientôt, Laurence