Vos managers utilisent l'IA. Manager avec, ça commence juste après.

28 oct.

13 min de lecture

Article publié initialement le 27 octobre 2026 dans ma newsletter LinkedIn « Nourrir le regard & l'action ».

L'IA amplifie ce que votre management construit. Performances durables ou dépendance, la différence se décide avant l'outil et se construit en continu avec lui.

L'organisation a aujourd'hui des « partenaires » IA qui questionnent la stratégie, la gouvernance, l'organisation, l'offre et la capacité à performer durablement.

Les managers travaillent désormais avec des « collègues » IA en plus (et des humains en moins ?). Ils arrivent par tous les bouts, un agent, puis deux, trois, une application de plus, un assistant dans la messagerie.

Ces IA, relations d'un nouveau genre, vont vite, semblent très intelligentes et surtout ne s'arrêtent jamais. Or, le management, lui, avance au rythme et selon des contingences humaines : une décision d'usage, un cadre à poser, une histoire, une compétence à construire, un lien à tenir, des tensions et divergences à réguler...

Entre les deux, un écart peut se creuser vite, très vite. C'est lui que ce numéro regarde : l'IA avance ; le management, à tous les étages de l'organisation, suit-il ?

L'enjeu passe, entre autres, par sortir d'une confusion :

former à utiliser l'IA, et croire qu'on a construit le pilotage de ce qu'elle déplace.

Or ce qu'elle déplace est a minima une évolution, et deviendra, pour beaucoup, une révolution, à la fois au niveau individuel, collectif, organisationnel.

L'orchestrer est et sera un métier, en premier lieu celui des managers à tous les niveaux de l'organisation.

Le nôtre, experts RH et dirigeants, est et sera celui d'accompagner ces changements tout en les vivant nous-mêmes également.

Deux matières pour questionner cette quinzaine :

Et si l'écart entre l'usage de l'IA et la capacité à manager avec elle était, chiffres à l'appui, le lieu même du travail managérial ?
Et si former vos managers à l'outil était nécessaire, et que les accompagner à piloter et orchestrer les enjeux l'était encore plus ?

Pour y répondre, j'ai fait le choix de vous partager non pas trois articles mais un ouvrage très riche, lu de bout en bout, auquel j'ai associé un article, parce que celui-ci offre un constat chiffré de la matière développée.

1. Au Danemark, 84 % des managers utilisent l'IA. Seuls 41 % se sentent compétents pour manager avec

Source : Djøf (syndicat danois des juristes et économistes), Les managers utilisent l'IA à grande échelle, mais un sur quatre estime manquer de compétences ; PDF : « Diriger à l'ère de l'IA exige de nouvelles compétences ». Enquête de février 2026 auprès de 1 836 managers encadrant du personnel, comparée à l'édition 2024.

« L'IA a pris en peu de temps une place centrale dans la vie professionnelle... L'IA n'est donc plus une perspective d'avenir, mais une part concrète du quotidien. Cette évolution crée de nouvelles exigences pour le management : les managers doivent mieux comprendre la technologie, savoir dans une certaine mesure l'utiliser eux-mêmes, donner une direction claire à l'usage qu'en font leurs collaborateurs, et la placer dans un contexte stratégique ou économique. » (traduction IA)

J'ai choisi cet article pour ouvrir ce numéro parce qu'il met en lumière trois facteurs essentiels.

L'usage se développe et s'intensifie : 84 % des managers ont utilisé un outil d'IA dans un cadre professionnel au cours des six derniers mois, contre 60 % en 2024. La part des non-utilisateurs a été divisée par plus de deux.
La compétence n'est pas encore là : seuls 41 % se disent compétents pour manager en utilisant l'IA ; 25 % se disent incompétents ; 33 % ni l'un ni l'autre. C'est un sentiment, déclaré, qui mélange compétence réelle et confiance. Et 20 % seulement s'estiment dotés à un niveau élevé des compétences pour utiliser l'IA dans leur propre travail.
La formation est balbutiante : 30 % n'ont suivi aucun développement de compétences en IA depuis deux ans. Chez les autres : webinaire ou événement 42 %, session interne 36 %, échange entre collègues 28 %, cours structuré 16 %. En regard, 66 % des organisations ont posé des lignes directrices sur l'usage de l'IA.

L'adoption va plus vite que la capacité à manager avec, et l'écart entre les deux est exactement le lieu du travail managérial.

– En premier lieu celui de la direction, du CODIR et des RH ;

– En second lieu celui de tous les managers, à tous les niveaux de l'organisation.

Et vous, vous jouez comment ?

Quel pourcentage de vos managers utilisent l'IA au quotidien ?
Sont-ils seuls face à l'outil ?
Comment sont-ils formés, et par quel canal ?
Combien se sentent compétents pour manager avec ?
Et au final, chez vous, l'adoption va-t-elle aussi plus vite que la capacité à manager avec ?

De mon côté, voici comment je joue. Lors d’une de mes dernières animations de la Fresque du Manager, l’IA a pris toute la place dans le contexte : les participants questionnaient comment elle fait bouger les lignes, jusqu’à la stratégie. En décembre, j’accompagne une PME sur la façon dont l’IA transforme son métier et son offre de services, sa manière de se l’approprier et de collaborer en l’intégrant. Dans les deux cas, la question est le management.

Normal, manager avec l’IA questionne le management lui-même, parce que manager, c’est agir en contexte, et que l’IA le bouleverse.

C’est d'ailleurs pour cela que j’ai adapté la Fresque à ce nouveau contexte, en construisant un atelier spécifique :

➜ La Fresque du Manager, vecteur de performances durables®, à l’ère de l’IA. 2 jours.

À la sortie : un diagnostic partagé de ce que l’IA change à vos objectifs, à vos compétences et à vos besoins ; les actions à mener, décidées par le collectif, à trois niveaux, individuel, collectif, organisationnel.

2. Travailler avec les IA génératives : ce qu’une enquête nous apprend sur ce que l’IA change au métier de manager

Notre source : Travailler avec les IA génératives. Outil bureautique ou game-changer ? Enquête dans les métiers du conseil, Marie-Laure Cahier, Pierre Quesson, Presses des Mines, 2025 (chaire Futurs de l'industrie et du travail, Mines Paris PSL).

Je vous partage cet ouvrage après l’avoir lu de bout en bout, et j’en fais l’objet principal de ce numéro, tant il est riche. Je vous le recommande.

Il livre une enquête dans des professions intellectuelles susceptibles d'être assistées par l'IA, chez des gens dont le métier consiste à transformer des connaissances et des idées en produits, en processus et en systèmes nouveaux. J'ai choisi de le lire avec le management pour matière, à tous ses niveaux, du dirigeant au manager de proximité : jusqu'à quel point le métier de manager se transforme-t-il sous l'effet de ces technologies ?

Leur réponse, telle que je la comprends, tient en deux temps. D’abord, l’outil pousse dans un sens, sans le dire : vers la vitesse, vers la sous-traitance des tâches, vers le contrôle en bout de chaîne. L’IA porte des prescriptions cachées. Ensuite, ce qu’elle produit réellement se fabrique autour de l’outil : dans l’intention avec laquelle on la déploie, dans la manière dont chacun travaille avec elle, dans ce que l’on continue d’apprendre. Par défaut, l’IA transforme le métier dans le sens de ses prescriptions. Manager avec elle, c’est décider du sens. Et cela se joue sur trois plans :

organisationnel, cognitif, identitaire.

► Transformation organisationnelle : l'intention décide de ce que l'IA produit

La question que le livre pose à l'organisation, à l'équipe et au manager est simple : l'IA est-elle un outil de plus, un nouveau standard de travail, ou une transformation en profondeur des modes de fonctionnement ?

Les cabinets interrogés attendaient trois choses : des marges, du chiffre d'affaires grâce au temps libéré, moins de départs. Vingt mois plus tard, la massification des gains peine à se concrétiser. Un directeur le dit avec une image : « cinq minutes gagnées sur un mail, c'est cinq minutes à la machine à café ». Un autre, plus cru : l'idée qu'en gagnant cinq minutes sur chaque tâche de vingt mille salariés on gagne de l'argent, c'est de la monnaie de singe.

La valeur gagnée n'est pas garantie, elle dépend de nombreux facteurs :

Où le gain se loge. Les consultants ne le situent pas dans le temps mais dans la qualité du livrable rendu sous contrainte de temps, et dans la réduction des coûts de coordination : on délègue moins, parce qu'on fait soi-même, plus vite.
Ce que devient le temps gagné. Il est réinvesti aussitôt dans la mission (« le temps, je vais le passer de toute manière »). Pour que l’organisation le voie et le réaffecte, il faut standardiser et prescrire l’usage. L’autre voie serait de sanctuariser le temps gagné pour ceux qui l’ont gagné, afin que le manager l’affecte à ce qui fait sens pour lui : réfléchir, apprendre, faire grandir son équipe.
Choisi ou imposé. Il est différent de choisir un outil pour faciliter son travail, ou de se le voir imposer dans un processus normé, avec toutes les conséquences que cela a sur la mise en œuvre et sur l’appropriation.
La charge et le rythme. 77 % des salariés interrogés par Upwork estiment que l’IA a augmenté leur charge, et d’autres enquêtes vont dans le même sens. Le risque est une pression organisée collectivement, et aussi individuellement : on peut s’auto-créer de la charge, quand l’outil permet d’aller toujours un cran plus loin.
La compétence métier de celui qui utilise. Elle conditionne un usage efficient ; sans elle, on ne voit pas les erreurs.

↳ Et chez vous ? Qu’est-ce que l’IA change dans l’organisation, et donc dans le travail ? Comment l’analysez-vous ? Et pour quelle valeur gagnée : du temps, de la qualité, des compétences, seulement de la vitesse ou rien de visible ?

► Transformation cognitive : centaure ou cyborg, la relation humain-machine

Le livre retient deux figures, nées d'une expérimentation de la Harvard Business School menée en 2023 auprès de consultants du BCG :

Le CENTAURE, ou la « co-création dirigée » : une interaction fondée sur la répartition des tâches et la complémentarité. À l'humain ce qu'il fait mieux, à la machine ce qu'elle fait mieux, chacun de son côté de la ligne. Les auteurs y voient la trace d'une division taylorienne du travail.

Il complète le travail : il crée le POUR moi.

Le CYBORG, ou la « co-création fusionnée » : un travail par itération continue. L'IA est intégrée au processus, et la multiplication des allers-retours rend impossible de savoir, in fine, qui a produit le résultat, la personne ou la machine. Amélioration réciproque, par les apports de chacun.

Il augmente le travail : il crée le AVEC moi.

Les mêmes chercheurs ont depuis prolongé le tableau, dans une étude relayée par le MIT Sloan en 2026. Une troisième figure y apparaît :

Le « SELF-AUTOMATOR », ou la « co-création abdiquée » : il délègue presque entièrement la tâche à l’IA, raisonnement et évaluation compris. Le résultat arrive vite et soigné, mais sans profondeur.

Il remplace le travail : il le fait À ma place.

La collaboration humain-machine se construit comme celle avec tous nos interlocuteurs. Les auteurs décrivent un continuum d'adoption en quatre étapes :

L'entrée en relation : exploration, confiance limitée, tâches secondaires.
La méfiance : identification des risques, puis bifurcation, vers le désengagement ou vers l'approfondissement.
La validation : tri des pratiques efficaces et inefficaces, maîtrise, confiance qui monte.
La collaboration : enchevêtrement des interactions, changement des pratiques de travail, confiance jamais totale.

Reste à savoir comment évoluera la relation. Dans la vraie vie, cela dépend des comportements des personnes, toujours imprévisibles. Avec une machine, qu'en est-il ? Comment se développe la relation ?

« Nous ne pouvons plus nous limiter à “Les gens utilisent-ils l’IA ?” ; nous devons disséquer comment ils l’utilisent et les implications de cette utilisation. » Kate Kellogg, professeure au MIT Sloan

La question est importante, parce que le même outil, selon la manière d'interagir, développe le jugement ou l'endort, développe l'autonomie ou crée de la dépendance.

Enchevêtré et guidé, il émancipe. Sous-traité ou prescrit, il aliène.

Et la manière d'interagir s'apprend : c'est une compétence.

Pour ma part, je me situe entre la troisième et la quatrième étape, et je parle de sparring partner, comme un des consultants interviewés. Les IA ne me font pas aller plus vite. Elles me permettent de prendre de la hauteur, de faire des pas de côté, et de descendre dans les sujets.

À date, je ne gagne aucun temps concret (je réalloue le temps en approfondissement ou en élargissement, et je travaille toujours autant), et l'opportunité que je vois n'est pas dans l'heure gagnée. Ce qui m'intéresse dans une réponse, c'est l'histoire qu'elle raconte, le raisonnement qu'elle tient, et, s'il résiste, comment il m'aide à avancer.

↳ Et chez vous ? Vos managers sous-traitent-ils des tâches entières à l'IA, ou travaillent-ils avec elle en continu, en la guidant et en la contredisant ? Et qui les y entraîne ?

► Transformation identitaire : capacité, compétence, et ce que devient le métier

L'IA : un exosquelette ? « Quand vous le mettez, vous arrivez à faire des trucs que vous étiez incapable de faire ; quand vous l'enlevez, vous revenez à votre niveau d'avant. »

Les consultants tombent d'accord : l'IA accélère la montée en capacité sur un poste, et c'est très différent de monter en compétence.

L'outil redistribue le savoir-faire des meilleurs, et c'est aussi ce qui cesse de faire apprendre.

Les auteurs jugent l’image de l’exosquelette pertinente, et incomplète. Pertinente, parce que c’est bien ce qui se passe : avec l’outil, on peut faire plus, et sans lui tout peut retomber. Incomplète, parce qu’elle supposerait que l’outil ne laisse rien dans la personne. Or l’IA peut servir à apprendre : tu fais seul, tu lui demandes si c’est bon, et tu développes la capacité à expliciter tes demandes, à faire du feedback...

Pour autant, passer par l’outil, par cet exosquelette, peut limiter la montée en compétence, parce qu’on délègue à autrui ce qui formait. Un associé le dit sans détour : si l’on demande aux juniors d’être dénués de discernement pendant cinq ans, on aura des associés dénués de tout discernement. Quand une partie de l’exécution passe par l’outil, se loge un paradoxe, contre-intuitif et dangereux à la fois.

Les compétences que l’IA rend « inutiles » sont celles qui rendent puissant, à moyen et long terme, avec l’IA.

Car c’est ce savoir-faire qui permet de juger ce que l’outil rend, de le guider, de le contredire, et donc de sortir de l’exécution pour apporter une vraie valeur ajoutée. Sans la compétence métier, l’outil égare.

↳ Et chez vous ? Sur quoi vos équipes montent-elles encore en compétence « à la main » ? Et comment vérifiez-vous que la capacité gagnée avec l’outil devient une compétence qui reste ?

► Et le manager dans tout ça ? Attendus, regard, points de vigilance

Une partie de l'ouvrage se focalise sur les usages de l'IA au sein des organisations et sur ses effets sur le travail en situation, et par conséquent sur le rôle managérial.

Le travail au quotidien avec l’IA transforme peu à peu les attendus managériaux, et donc le regard du manager. Il se porte sur trois choses :

Le cadre. Garantir un usage conforme aux règles de l’entreprise et à l’éthique ; contrôler la donnée en entrée et la qualité en sortie.
L’argument, quel que soit l’outil. « Je suis sensible à l’histoire que tu racontes. » Les hypothèses, la chaîne logique, la cohérence avec le contexte, la qualité des sources, et la capacité de chacun à porter et défendre ce qu’il rend.
Ce que les équipes apprennent. Davantage de supervision et de feedback : des temps dédiés à l’apprendre, à sanctuariser, pour que la capacité gagnée devienne compétence.

Le manager qui challenge l’esprit critique de ses collaborateurs est plus essentiel qu’avant. Et le sien l’est tout autant. Les auteurs recensent, en fin d’ouvrage, onze points de vigilance pour le travail humain avec l’IA, en lien direct avec le management ; autant d’endroits où ce regard critique s’exerce. Je les reprends en condensé :

Surcharge cognitive et densification du travail, s'il ne reste que des tâches intellectuellement exigeantes ; les tâches simples étaient des espaces de délestage ;
Intensification, si le temps gagné est réinvesti par l'organisation pour saturer le temps de travail ;
Déplacement du travail humain vers l'aval de la tâche, du créer vers le contrôler, avec un risque de perte de sens et de plaisir, et des remaniements de l'identité métier ; sur quoi va se construire la satisfaction dans le métier, celle du manager et celle de ses équipes, reste une question ouverte ;
Renforcement de la prescription d'usage pour normer et rationaliser le travail ;
Renforcement du contrôle managérial, du fait des risques de qualité sur les contenus ;
Montée des risques psychosociaux, anxiété, stress, frustration ;
Autonomie individuelle accrue, au détriment de la collaboration et du sentiment d'appartenance ; on se débrouille seul, on ne dérange plus les collègues ;
Réduction du travail collaboratif et de la diversité des idées, avec des effets possibles sur l'innovation ;
Montée en capacité au poste, et risque de perte de compétence à moyen terme ;
Déclassement des moins habiles et fracture numérique au sein du collectif ;
Traitement réservé par l'organisation aux « résistants » aux outils.

La préoccupation éthique est minoritaire dans les entretiens, sans être inexistante.

Sur ces points, aucun ne se règle simplement dans les paramétrages d'un outil IA. Chacun est relié, et à relier : à un besoin, à un cadre, à un lien, à un tri de ce qui s'apprend encore, à un temps à affecter.

Si l'IA peut être un catalyseur et un révélateur de performances individuelles, elle renforce aussi les déséquilibres qui existaient déjà, de charge, de compétences, de flux, et les points de tension s'accumulent en goulets d'étranglement.

Elle amplifie dans les deux sens : le potentiel de chacun, et les tensions de l'ensemble.

Chacun de ces risques se joue en contexte, et chacun touche à nos besoins fondamentaux. L'intégration de l'IA les chamboule, les challenge, les influence. C'est là, au fond, que se joue la manière dont on manage avec l'IA : en situation, à plusieurs, avec les personnes concernées, et selon les effets observés.

► Pour vous qui tenez le modèle managérial

Construire et maintenir le modèle managérial devient de la dentelle systémique. Tout se tient ensemble, et chaque décision tire sur les autres : ce que l’on délègue à l’outil et ce que l’on continue d’apprendre par soi-même ; où va le temps quand il est gagné ; comment on garde les gens en lien quand l’outil permet de se passer d’eux ; comment on nourrit l’ensemble des besoins fondamentaux. Sans cette vigilance, nous construisons notre dépendance à l’outil.

Si vous souhaitez questionner votre relation à l'IA au sein de votre organisation, nous vous accompagnons.

Exemples d'intervention :

➜ La Fresque du Manager à l'ère de l'IA, atelier expérientiel : comment l'IA chamboule le métier de manager, touche les besoins fondamentaux d'un collectif, et décider quoi en faire.

➜ Manager l'IA : opportunités, transition, transformation. Ateliers en intelligence collective pour construire la vision, et décider ce que cela change à la stratégie, aux métiers et à la dynamique d'équipe.

À la sortie : une vision partagée à X ans, les arbitrages que l’IA impose, ce que l’on garde, ce que l’on change, et comment on passe à l’action.

S'il ne fallait retenir qu'une seule question

Je trouve ce sujet passionnant, bien que vertigineux, puisqu'il nécessite de comprendre et d'apprendre sans cesse au cœur de la complexité.

Nous sommes en train de vivre une révolution du travail, et même une révolution anthropologique.

Mon positionnement est de défendre des performances globales et durables, et une qualité de management. Et je crois qu'il y a là une opportunité :

redonner du sens au métier de manager, par l'orchestration qu'il exige désormais et par l'attention à l'humanité qu'il réclame, pour ne pas devenir totalement dépendants des machines.

Le leadership sera essentiel. La qualité du management aussi.

La question que je vous laisse aujourd'hui :

Ce que l'IA amplifie chez vos managers, est-ce des compétences qui grandissent et un leadership qui se développe, ou des capacités qui s'évaporeraient si, demain, l'outil venait à disparaître ?

Si vous portez un projet, parlons-en.

Laurence Gilly

Écrit avec l'appui des modèles Claude, en soutien de mes recherches. Les réflexions et les choix restent les miens.