Des clés pour savoir créer un climat de confiance en équipe
Dernière mise à jour : il y a 1 jour
Thématique : intelligence émotionnelle
Souvent évoquée, parfois galvaudée, la confiance en équipe est une dimension essentielle qui mérite d’être approfondie.
Aujourd'hui, mettons de côté la confiance en soi, sujet d'un futur article, pour concentrer notre attention sur l'aspect collectif de la confiance, et établir un lien avec mon précédent article sur la résonance émotionnelle.
Le climat de confiance conditionne les relations saines et la dynamique d'équipe. Et pourtant, il reste un défi constant dans notre quotidien professionnel.
Regardons simplement un chiffre : seulement 46 % des salariés estiment que leur management tient ses promesses.
Un salarié sur deux. Voilà la fragilité de la confiance au sein de nos organisations.
Et sans confiance, les freins se cumulent, et des jeux fatigants, lourds, contre-productifs envahissent l’organisation. C’est normal.
Pour ma part, si je n’arrive pas à me sentir en confiance dans mon environnement de travail, je le sais, ma contribution s'en trouve directement réduite. Je reste en mode « méfiance » et limite mes apports.
Et vous, comment réagissez-vous ?
Si vous aussi, vous considérez que renforcer la confiance est un axe à la fois utile et nécessaire, alors je vous invite à poursuivre votre lecture.
Ensemble, explorons les subtilités de ce sentiment si fondamental, et découvrons comment, en tant que dirigeant, manager ou d’ailleurs quel que soit notre rôle au sein d'une équipe, nous pouvons contribuer à créer un environnement où la confiance se vérifie dans les actes.
1. Définir : qu'est-ce que la confiance dans une équipe ?
La confiance, souvent perçue comme un simple mot, détient en réalité de multiples significations.
Elle trouve ses racines dans le terme "fides", qui signifie foi. Faire confiance, c’est donc faire acte de foi, c'est se fier, croire en l'autre.
La confiance est un état psychologique dont l’intention est d’accepter la vulnérabilité en se fondant sur une attente positive de l’intention ou du comportement de l’autre. Denise Rousseau
Mais que signifie réellement avoir confiance dans un contexte d'équipe ?
C’est faire un pari sur les comportements, fonctionnements et les relations attendus.
Trois caractéristiques de la confiance en équipe
Cela nécessite donc d’accepter un certain “lâcher-prise” sans pour autant tomber dans l'illusion ou le déni de la réalité. | Par exemple : accepter de déléguer des tâches « critiques » montrant ainsi sa dépendance envers les compétences de son équipe. |
Les dissonances, le manque de congruence, l’incohérence entre les actes et le discours limiteront « la promesse ». | Par exemple : un manager inspire confiance à son équipe par la franchise et la sincérité de son discours sur un sujet, tel que les perspectives de carrière, en permettant que les attentes soient claires et réalistes. |
| Par exemple : faire confiance à son équipe pour relever de nouveaux défis, anticipant ainsi une issue positive malgré l'incertitude. |
Une action et une disposition
Chacun aborde la confiance différemment. Certains la donnent d'emblée, ajustant leur niveau de confiance en fonction des comportements observés, tandis que d'autres commencent par la méfiance, ouvrant progressivement leur confiance en fonction des événements.
Pour ma part, je reconnais avoir tendance à avoir besoin de temps. Je commence la plupart du temps avec une certaine ouverture, et ensuite, j’observe, je jauge, je corrèle discours et faits. Et vous, comment fonctionnez-vous ?
Faire confiance, c’est agir, c’est passer à l’action, c’est prouver par l’acte.
On ne peut faire confiance qu’en acte.
Une constante demeure : la confiance est facile à perdre et difficile à regagner.
Derrière la confiance, il y a une mosaïque de dimensions qui s’entrechoquent.
La confiance en équipe se décline en cinq types : affective, cognitive, relationnelle, rationnelle, organisationnelle. Chaque type de confiance joue un rôle unique dans la dynamique d'une équipe.
Vous voulez renforcer le climat de confiance
au sein de votre équipe ou de votre organisation ?
2. Comprendre : sur quoi repose le climat de confiance au travail ?
Une entreprise fonctionne grâce à un réseau complexe d'actions et de relations interdépendantes. Dans ce maillage de personnes (réelles et symboliques), un certain degré de confiance devient non seulement nécessaire mais inévitable pour que cela fonctionne.
On est obligé de faire a minima confiance aux autres.
Pour vouloir minimiser les risques et le « pari », l’entreprise met en place de nombreuses procédures et des modes de fonctionnement structurants et normatifs. Reporting, procédures… sont des actions qui visent, entre autres, à « sécuriser » la confiance.
On pourrait se demander, certaines fois, d’ailleurs, si la confiance est un mot approprié pour parler des modes de fonctionnement permis et vécus ?
Une dynamique jamais acquise
Comprendre la confiance en entreprise, c'est reconnaître sa nature dynamique. Elle évolue en fonction de multiples facteurs :
L'impact du contexte : le climat organisationnel, les valeurs partagées, la structure de l'entreprise et les événements externes sont autant d'éléments qui façonnent le terrain sur lequel la confiance peut s'épanouir ou être mise à l'épreuve.
Le rôle de la personnalité : les expériences personnelles, l'histoire individuelle et le rapport à l'égo de chacun influencent considérablement la manière dont la confiance se manifeste et évolue dans un environnement professionnel.
Les phases de la relation : dans le cadre d'une alliance stratégique, par exemple, la confiance peut débuter sous une forme calculée et affective pour se transformer progressivement en une confiance plus relationnelle ou cognitive, à mesure que la relation se développe et se solidifie. Ou l’inverse.
L'influence du temps : la confiance se construit, se renforce ou s'érode avec le temps. Elle est le résultat d'interactions répétées, de promesses tenues (ou pas) et de la capacité collective à surmonter les défis.
Deux piliers : des intérêts perçus comme convergents, une intégrité perçue
La construction de la confiance repose essentiellement sur deux piliers : la perception d'intérêts et la perception d’intégrité. Utiliser ces 2 piliers dans votre analyse des situations et des relations vous fournira une boussole précieuse pour naviguer dans la complexité des relations et prendre des décisions éclairées.
Les deux se tiennent. Des intérêts convergents sans intégrité produisent une alliance de circonstance ; de l’intégrité sans intérêts communs, une estime qui ne construit rien ensemble. C’est pourquoi, sur le schéma plus bas, la confiance monte sur la diagonale.
Pilier 1. Les intérêts : alignement et divergence
La perception d'intérêts façonne la manière dont les personnes s'alignent ou divergent autour d'un projet.
La confiance en entreprise dépend fortement de la manière dont les individus perçoivent leurs intérêts par rapport à ceux des autres. Une compréhension claire des objectifs individuels et collectifs est essentielle pour maintenir une unité, même face à des divergences apparentes.
Il est important que chacun mette en balance ses propres intérêts avec ceux du collectif.
Cette tâche devient encore plus délicate à l'ère de l'individualisme ambiant, qui façonne profondément notre culture et nos interactions professionnelles.
Histoire partagée (les prénoms ont été modifiés) :
Lors d'une séance de coaching, Marc, manager, exprimait sa frustration face à un collègue qui cherchait à « débaucher » des membres de son équipe pour combler ses propres besoins, sans tenir compte des répercussions sur les projets en cours et la charge de travail de Marc et de son équipe. Ce comportement, centré sur des intérêts personnels, avait créé un climat de méfiance qui nuisait fortement à la collaboration entre les départements.
L'enjeu : s'inscrire dans une démarche de contribution mutuelle, chacun apportant au collectif ce qu’il attend d’en recevoir.
Prenons l'exemple d'une équipe de commerciaux où la performance individuelle est valorisée : la confiance se renforce lorsque les membres partagent une vision commune, comme la réussite du département, le partage de certaines ressources, et la valorisation des compétences de chacun.
À l'inverse, si chaque membre retient des informations cruciales pour préserver ses intérêts personnels, comme conserver des clients ou obtenir un avantage compétitif, l'atmosphère se charge de méfiance, compromettant ainsi la cohésion et l'efficacité du groupe.
Pilier 2. L'intégrité : consistance et prévisibilité
La fiabilité et la cohérence dans les actions sont cruciales pour construire une confiance tangible. Elle passe par une communication claire et sincère tout autant que la capacité à pouvoir prévoir le comportement de ses interlocuteurs.
Voir les « promesses » se concrétiser dans la réalité permet de tisser des liens de confiance solides.
Histoire partagée :
Johanna arriva en colère à notre rendez-vous, commençant la séance en déplorant l'incohérence de son supérieur. Promesses non tenues, décisions contradictoires, manque de transparence : tous ces comportements créaient un sentiment d'insécurité et d'instabilité pour elle et au sein de l'équipe. Elle avait l’impression de devoir « rattraper » le comportement de son manager et était fatiguée. Cela devenait insupportable. D’autant que le message qu’il envoyait était du type : « je suis comme cela, vous devez faire avec ». Et qu’en même temps, ce même manager lui demandait de renforcer la dynamique d’équipe.
Une partie de la séance consista à permettre à Johanna de prendre de la hauteur pour savoir comment agir et faire face à cette situation.
3. Situer : le continuum de la confiance, du soupçon à l'aveuglement
[Insérer ici le schéma « Le continuum de la confiance »]
La confiance peut être représentée comme un continuum, un spectre qui va de la méfiance la plus totale à une confiance inébranlable.
Ce spectre reflète à la fois la nature des relations interpersonnelles et l'état de la culture organisationnelle. Comprendre où l'on se situe sur ce continuum peut aider à identifier les leviers nécessaires pour renforcer la confiance au sein d'une équipe ou d'une organisation.
1. Défiante : à ce niveau, la confiance est quasi inexistante, souvent éclipsée par une forte suspicion ou une opposition active. Cette attitude peut être le résultat d'expériences négatives répétées ou de conflits non résolus.
2. Méfiante : ici, la confiance est très limitée, marquée par une prudence et une réserve considérables. Bien que l'ouverture à la confiance soit faible, il existe une possibilité de progression si des actions positives sont observées.
3. Prudente : la confiance est modérée, caractérisée par une vigilance calculée. Les individus sont disposés à accorder une certaine confiance, mais restent attentifs aux actions et aux résultats.
4. Neutre : ce niveau reflète une confiance équilibrée. C'est souvent le point de départ pour construire une relation plus profonde.
5. Ouverte : la confiance est présente, caractérisée par la réceptivité et une ouverture. La collaboration commence à prendre forme à ce niveau.
6. Collaborative : la confiance est active et engagée, avec une participation mutuelle envers des objectifs partagés. La confiance collaborative est essentielle pour des équipes performantes et innovantes.
7. Solide : à ce stade, la confiance est bien établie et robuste, fondée sur des expériences positives et une compréhension mutuelle. La résilience de l'équipe face aux défis est nettement renforcée.
8. Eprouvée : le niveau le plus élevé du continuum où la confiance est très forte et résiliente, capable de résister aux défis et aux malentendus. C'est le signe d'une culture organisationnelle saine et d'une grande maturité relationnelle.
Deux limites à connaître
Je terminerai cette partie en rappelant que, tout en reconnaissant la valeur inestimable de la confiance dans la dynamique d'équipe, il s'agit de rester vigilant face à ses limites.
Tout d’abord, une relation de confiance repose sur la volonté et la motivation de chaque membre de l’équipe.
Bien qu’un manager puisse créer les conditions propices à la confiance, il appartient à chaque collaborateur de choisir consciemment comment il contribue à sa construction. Comme dans une danse, la qualité de la confiance au sein d'un groupe est la responsabilité partagée de tous les « danseurs », évoluant au rythme de la musique et à celui de chaque participant.
Seconde limite : il est difficile pour un manager de restaurer la confiance au sein de son équipe, lorsque la confiance en l’organisation elle-même fait défaut. Il peut tenir ce qui dépend de lui : ses propres engagements, petits et tenus, semaine après semaine. Il ne peut pas compenser seul une organisation qui change de cap sans prévenir, ou qui promet ce qu’elle ne finance pas. Une double dynamique sera nécessaire pour faire bouger les lignes.
Troisièmement, l'excès de confiance ou de méfiance peut mener à l'aveuglement, à l'illusion et au déni, brouillant la distinction entre confiance/méfiance et certitude.
Cette frontière fragile est souvent accentuée par l'illusion de savoir, un piège dans lequel nous tombons lorsque notre cerveau accepte des énoncés plausibles même lorsqu'ils sont contredits par les faits, ou rejette les moins plausibles malgré leur véracité.
Cette tendance, que Farina et Pasquinelli rattachent à l'hypothèse de crédulité naturelle dans les sciences cognitives, rappelle l'importance d'une approche équilibrée et réfléchie de la confiance.
En somme, si la confiance est le ciment des relations professionnelles réussies, sa gestion demande une vigilance constante pour garder un équilibre, éviter les excès afin de maintenir une dynamique d'équipe saine et productive.
4. Agir : comment favoriser la confiance dans son équipe quand on en est le manager ?
Voici un exercice qui peut être vraiment intéressant à faire seul ou en équipe.
Objectif : évaluer d’une manière approfondie la confiance dans un domaine spécifique (personne, projet, sujet, etc.) en décomposant l’axe choisi en critères pertinents qui seront positionnés sur le continuum de la confiance afin de définir des actions pour progresser vers un niveau de confiance supérieur.
Matériel : feuilles de papier, stylos, post-it.
Durée : 45 minutes
Consignes :
1. Sélectionnez un sujet spécifique pour l’exercice (un membre de l’équipe, un projet en cours, une relation de travail clé…).
2. Identifiez les critères clés qui influencent la confiance dans ce sujet. Par exemple, pour un membre de l'équipe, les critères pourraient être la fiabilité, la compétence, la communication, etc.
3. Pour chaque critère identifié, évaluez où se situe actuellement le sujet sur le continuum. Marquez cette position avec un post-it ou un signe distinctif.
4. Pour chaque critère, réfléchissez aux raisons qui sous-tendent cette position sur le continuum.
5. Identifiez les impacts de ce niveau de confiance sur la dynamique globale du sujet choisi.
6. Pour chaque critère, identifiez des actions concrètes qui pourraient déplacer la position sur le continuum vers un niveau de confiance plus élevé.
7. Notez ces actions et réfléchissez à comment et quand vous pourriez les mettre en œuvre.
Cet exercice vous offre une méthode structurée et objective pour aborder la confiance, un domaine souvent perçu comme intangible et émotionnellement chargé.
En décomposant la confiance en critères spécifiques, vous allez transformer le ressenti en une analyse qui ouvrira la voie à des actions concrètes et mesurables.
En identifiant précisément où se situent les points forts et les zones à améliorer, vous pourrez engager des discussions ciblées avec vos équipes et construire une culture organisationnelle où la confiance est non seulement valorisée mais aussi activement cultivée et renforcée !
Sources
La relation de confiance en relations publiques : vers un modèle d’adéquation contextuelle optimale, Anne-Marie Gagné & Pierre Mongeau
L’Art de faire confiance, Mathieu Farina, Elena Pasquinelli
Le management par la confiance, Olivier Truong, Fabien De Geuser, Emily Wiersch, Charles-Henri Besseyre des Horts, Paul-Marie Chavanne
Not so different after all: a cross-discipline view of trust, Denise M. Rousseau, Sim B. Sitkin, Ronald S. Burt, Colin Camerer, Academy of Management Review, 1998
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